Nejčtenější články
Partneři
Výběrová řízení nejsou zárukou.. vůbec ničeho
Stoprocentně nelze souhlasit ani s prvním argumentem (odstranění korupce – neplatí to vždy a absolutně), ale samozřejmě velkou váhu má. S argumentem automatické nejnižší ceny nebo obecně nejvýhodnější realizace zakázky v případě tendru ale nemohu souhlasit ani z malé části.
Muž jménem José Ignacio Lopez de Arriortúa…
Seznamte se: na začátku devadesátých let přetáhl šéf Volkswagenu Ferdinand Piech od konkurenčního General Motors výše jmenovaného pána. Nabídl mu – a dal – pětinásobek platu, který měl on sám a za úkol mu dal firmu zeštíhlit, a zejména secvičit dodavatele automobilky, tzv. third party suppliers. Lopez jej stál dost peněz nejen na platě (pravděpodobně si od GM odnesl nějaké materiály, Volkswagen pak při mimosoudním vyrovnání musel zaplatit
O činnosti Lopezova týmu – většinu lidí si vzal s sebou z GM - se vyprávějí legendy. Měl sezení se svými dodavateli a naprosto promyšlenou, propracovanou taktikou snižoval ceny, za jaké od nich kupoval díly. A až je snížil, ohlásil se na návštěvě s týmem znovu – a ceny zase snížil. A pak ještě jednou. A zase. Svůj tým nejvěrnějších žáků označoval jako „Válečníky“ (Warriors) a nutil jej žít na čerstvém ovoci, maso a káva byly zakázány (tzv. Warriors Diet).
Za prvních patnáct měsíců měl jeho tým dokumentovaných 4100 schůzek s dodavateli, ale i s kolektivy uvnitř firmy. Dodavatelé jej nenáviděli a označovali jej za vyděrače (racketeera) – z pohodlných zisků je dostal do postavení, kdy bojovali o vlastní existenci. Ale i oni museli zeštíhli, i oni museli na vlastní efektivitě výroby autodílů drasticky popracovat. Výsledek: roční úspora nákladů pro VW ve výši 9 miliard německých marek.
Stojí za to Lopeze citovat:
„Odběratel musí maximálně usilovat o získání dominantní pozice nad dodavatelskou základnou. Dodavateli se nikdy nesmí povolit získat silnější pozici než odběrateli.“ Více chytrého čtení zde.
Lopez nebyl jen nějaký zupák, který by si vymohl dobré ceny a výhodnou pozici boucháním do stolu a řvaním na lidi. On to opravdu uměl, a přetvořil svou osobností a svým přístupem automobilový průmysl – všechny automobilky to pak začaly dělat jako on, nebo jej alespoň zkoušely napodobit. (Opět stojí zmínit jeden Lopezův trik, jak zefektivnit proces tvorby automobilu, protože má velký smysl v kontextu článku. Lopez přiměl některé výrobce částí, aby přestěhovali svou výrobu přímo do výrobních hal vlastní automobilky, tj. aby fungovali jako „firma ve firmě, továrna v továrně“ – do té doby něco neslýchaného, každý si střežil svůj píseček, od odběratele byl daleko to samozřejmě nebylo efektivní).
Jistě vás nepřekvapí, že tento pán nedosáhl svých úspěchů a gigantických úspor tím, že vypsal zadání tendru, stokrát nakopíroval, poslal poštou a vylosoval nejlevnějšího.
… a něco málo vlastních zkušeností
Ve svém bývalém hlavním podnikání (Computer Press) jsme měli desítky dodavatelů – nejčastěji tiskárny, dodavatelé papíru – a i když jsme občas výběrové řízení udělali, spíš pro určité ověření trhu, jeho kapacit, schopnosti reagovat, hlavní „cost-cutting“ neboli snižování nákladů na vstupu spočíval rovněž v osobním jednání.
Neznám obchodně-výrobní vztah, který by se dal redukovat do pár řádků na papíře a dvakrát podtržené ceny za kšeft. Skutečný vztah je komplikovaný, vrstevnatý a doprovází jej strašně moc faktorů, které se do zadání výběrového řízení napsat nedají – a to ani nemluvím o faktoru nejdůležitějším, tedy naladění dodavatele i odběratele na podobnou vlnu v komunikaci, neboť samozřejmě „nikdy nic nedopadne dle plánu“, realita si vždycky najde cestu, jak se vymknout textu sebechytřeji koncipovaných smluv, a zakázka velice často žije vlastním, nepředvídatelným způsobem i po předání, převzetí zboží a jeho zaplacení. Například v našich tiskárenských zakázkách bylo pro stlačení ceny důležité to, že jsme byli schopni tiskárně vyplňovat – pružně, dle okamžité domluvy - „hluchá místa“, zabezpečovat stálý provoz linek, které by jinak stály (a lidé brali nadarmo plat); u dodavatelů papíru zase pružnost v odebírání mírně odlišných typů materiálu (tj. netrvat zaslepeně na jediném možném materiálu, který zrovna nebyl k dispozici atd.); dalšími možnostmi bylo nalezení společných cest k úsporám, například k nepatrné změně formátu knihy tak, aby dokonale využila vlastností strojů, kterými tiskárna disponovala (zvýšení efektivity, snížení odpadu). Ale takových věcí byly desítky – jen velmi málo z toho jde přesně specifikovat a dát do smluv a promítnout do ceny.
Jak bychom dopadli, kdybychom rozesílali na všechny strany obálky s tendry? Protože jsem byl často i na druhé straně (příjemce obálek), vím, jak to vypadá. Protože právě tyto jemnosti nemáte vyřešené a vůbec netušíte, jak vstřícné, jak kooperativní jednání s odběratelem bude možné, zakomponujete do nabídky všechna možná rizika, přičtete svoji 30% marži a obálku odešlete. A takto to udělají všichni. Vyhraje ten nejnižší, ale vypisovatel tendru zaplatí za zakázku klidně o polovinu vyšší cenu, než jakou by získal na základě tvrdých diskusí, na základě dokonalé znalosti trhu, technologie a samozřejmě i svého dodavatele, na základě doladění zakázky dle potřeb zadavatele i možností dodavatele.
Přečtěme si znovu citát pana Lopeze o nutnosti dominantního postavení zadavatele. Toho se dosáhne právě a pouze tvrdým, pracným vyjednáváním, vyjasňováním, ustanovováním vztahů. Nikoli výběrovkou – v ní je jeden vítěz a ten si pak už může do značné míry dělat co chce, protože smlouvu má v kapse. K čemu to vede? Že do tendru napíše cenu
Kvízová otázka: kdo tahá za delší konec provázku, kdo určuje pravidla hry ve velkých IT zakázkách, realizovaných přes tendry, a kdo je v podřízeném vztahu: zákazník-stát nebo dodavatelé, tj. firmy jako HP nebo IBM?
Poznej svého dodavatele (čili nejsem tak bohatý, abych si mohl kupovat levné věci)
Jedním z klíčových předpokladů pro uzavření obchodu výhodného pro zadavatele je dokonalá odborná (technická) orientace a dokonalé poznání svého dodavatele. Zadavatel – ve výše uvedeném příkladě automobilka – má do koruny spočítáno, kolik bude výroba daného dílu dodavatele stát, a na kolik jej může stlačit, aby jej nechal žít, ale jenom taktak. (V naší branži nám pak pomohlo, že jsem sám kdysi spoluvlastnil tiskárnu a s dodavatelem jsme hovořili stejným jazykem; věděl jsem kolik stojí stroje, kolik toho za směnu vyrobí, kolik je obsluhuje lidí, jaké mají platy, jaká je zmetkovitost atd.).
Kvízová otázka: mají tyto odborné znalosti dnešní zadavatelé (státní úředníci), i když by nakrásně vypisovali na všechno výběrová řízení?
Další skutečnost je podnikatelům velmi dobře známá: na nejlevnějším dodavateli se dá také skvěle prodělat. Softwarový průmysl to zná velmi dobře – při otevřeném výběrovém řízení se snadno najde nějaký mastil, který se přihlásí s úžasně nízkou cenou, zakázku dokonale zmrví a zkrachuje na ní. Jeho krach jsou ale jeho peníze; zásadní ztrátu utrpí zadavatel, který nemá produkt v potřebném čase. Aby se ze obřích zakázek eliminovali, s prominutím, magoři, zadavatelé si dávají podmínky, které malé hráče už „technicky“ eliminují. Ale toto školometské, technicistní řešení opět není správné: nejde o to eliminovat malé hráče, ale ty, kteří nejsou dostatečně schopní. Opět si vzpomínám na případy, kdy nám obří dodavatel s třicetiletými referencemi vrzal jednu zakázku za druhou, a firmička s třemi profíky-vlastníky ji zvládla bezvadně.
Kvízová otázka: jak to chcete dostat do zadání výběrového řízení? Nijak: naopak v takovém případě je zadavatel svázán vlastními pravidly, sám na ně doplácí výslednou vyšší cenou.
Ke správnému řešení společnou cestou
Pár státních zakázek jsme také dělali a mohu místopřísežně prohlásit, že jsme v nich nekorumpovali ani jsme o úplatek nebyli nijak žádáni. (Ale byly to malé kšefty). Přesto ale musím říci, že byly většinou velmi neefektivní a že stát zaplatil daleko více, než kolik by odpovídalo výsledku. Proč? Protože jednoduše nebyl kompetentním partnerem. Na jeho straně obvykle sedělo kolokvium i několika desítek osob (u zakázky za statisíce korun!), neustále se schůzovalo a kolokvium přemýšlelo, jestli by nebylo lepší mít tento pruh na webstránce o milimetr užší a v lehce šedším odstínu. Tak se scházelo, schůzovalo, předělávalo, všechny to stálo příšerně času a tudíž i peněz. Na zakázce jsme nevydělali a zvenku se jevila jako příšerně předražená..
K levnému, efektivnímu řešení se lze dopracovat pouze společnou cestou, společným úsilím dvou kompetentních partnerů, obou jasně zaměřených na výsledek. Cíl může být na stole od začátku, nejvýhodnější cesta se hledá – a je to doprovázeno kompromisy a ústupky obou stran tak, aby se dospělo k řešení, které je pro zadavatele tzv. „good enough“ neboli dost dobré, akceptovatelné, a dodavatel na něm cosi, byť nemnoho, vydělá. Toto na státních zakázkách prakticky absentuje. Do výběrového řízení někdo nasází kritéria typu „cena 30%, kvalita 25%...“ (a kde se vezme těch 30%, proč ne 28,5% nebo 33,33333%? Střílí se to od pasu, samozřejmě), pak to posoudí jakási pestrobarevná komise lidí z různých oborů, někdo z univerzity, jiný z praxe, třetí z právní kanceláře, čtvrtý ze zahraničí a pátý je poslanec. Nikdo z nich dodavatele nevidí ani z rychlíku, nediskutuje s ním, pouze čtou nějaké papíry a na jejich základě rozhodují, byť podle svého nejlepšího vědomí a svědomí a s vynaložením nemalého myšlenkového úsilí. Ano, je to transparentní, čisté a řádně uspořádané výběrové řízení – svatá pravda. Ale není to efektivní realizace státní zakázky; zeptejte se na to pana Josého Ignáce Lopeze de Arriortúy, trvdohlavého Baska, který naučil automobilový průmysl hospodřit.
Glosy